Nova era i razvoj poslovne psihologije (te naravno združenih, bliskih i komplementarnih disciplina) donosi nam, uz dojam nikad većeg radnog stresa, sve više novih znanja o istom. Jedan konzistentni i primjenjivi model se ističe: što je doživljaj stresa na poslu veći, veća je šansa za smanjenu efikasnost, sindrom sagorijevanja (tzv. burn out) i razvoj psihičkih te fizičkih poteškoća kod zaposlenika. Međutim, samo smanjenje stresa ne dovodi do povećanja efikasnosti ili zadovoljstva na poslu. Čimbenik koji na to utječe, doima se, nema jednoznačnu vezu sa stresom nego zdravljem (well being-om). A zdravlje zaposlenika vodi do poslovnih rezultata. Kako?
Zahtjevi i resursi radnog mjesta
S pomenuti model stresa na radnom mjestu smatra da je stres rezultat zahtjeva radnog mjesta. Ti zahtjevi odnose se na bilo koji fizički, mentalni, socijalni ili organizacijski uvjet posla (karakteristiku) na koje, da bi ih zadovoljio, zaposlenik odgovara određenim psihofizičkim trudom (energijom) . Kao i kod drugih stresnih situacija, kratkoročno oni nemaju značajnije štetne posljedice- dapače, kako bi bili uspješni u odgovoru na neki zadatak ili situaciju, aktivacija organizma se prirodno povećava sukladno zahtjevima te situacije. Problem nastaje kad se situacija „ne stišava“, kada stres traje dugo, energija se troši i dolazi do iscrpljenja. Ekstremni (ali nerijetki) primjer iscrpljenja je burn out sindrom ili sagorijevanje na poslu koje za posljedicu ima potpuno psihofizičko iscrpljenje, promjenu stava prema poslu (npr. distanciranost, cinizam) i smanjenje radne efikasnosti.Burn out sindrom je skup psihičkih poteškoća povezanih s poslom, a koji može voditi u dublje psihičke poremećaje (npr. depresiju).
Uobičajeni zahtjevi na organizacijskoj razini mogu biti pretrpanost poslom, vremenski pritisci, pritisci povezani s očekivanim učinkom, otpuštanja, konflikti, nepovjerenje u menadžment, nejasne radne uloge, konfliktne radne uloge, loši uvjeti rada, itd.
Međutim, događa se da samo smanjenje radnih zahtjeva tj. potencijalnih stresora ne dovodi direktno do radnog zadovoljstva, efikasnosti i zdravlja zaposlenika (s obzirom na opisanu funkcionalnu ulogu zdrave stresne aktivacije našeg organizma u odnosu prema poslu ne bi bilo ni logično). Ono što, doima se, značajno doprinosi stabilnom i balansiranom psihofizičkom naporu prema poslu jesu resursi radnog mjesta. Resursima smatramo sve fizičke, psihološke, socijalne i organizacijske snage koje nam pomažu da obavljamo posao te nas intrinzično (iznutra, osobno) motiviraju, ispunjavaju, zadovoljavaju i pokreću. Njihova je uloga da balansiraju negativnim učincima zahtjeva posla te potiču motivaciju: što je više resursa posao doživljavamo smislenijim , lakše ostvarujemo ciljeve te ispunjavamo bazičnu potrebu za aktivnošću, stvaranjem i postizanjem što stimulira naš osobni rast i povećava zadovoljstvo poslovnim aspektom vlastitog identiteta. Neki uobičajeni resursi na radnom mjestu na organizacijskoj razini su: povjerenje u menadžment i razvijeni leadership, prilika za korištenje vlastitih vještina u radnim zadacima, jasnoća radnih ciljeva, dobar timski rad, šansa za napredovanje u poslu, prilika za učenje, osobna autonomija na poslu, inovativna i poduzetna klima, povratna informacija za učinjeno, materijalne nagrade, itd.
Također, karakteristično za resurse radnog mjesta jest da povećavaju radnu angažiranost– emocionalno- motivacijsko stanje u kojem posao doživljavamo pozitivnim i osobno važnim, osjećamo snagu i energiju koje nas čine otpornijima na zahtjeve te smo predani i zadovolj(e)ni poslom koji obavljamo. Takav stav-emocija prema poslu dovodi do dobrog psihofizičkog funkcioniranja (well beinga)- zdravlja. Rezultat zdravog (motiviranog i ispunjenog) zaposlenika je efikasan zaposlenik.
Koja je formula?
P rikazani model s teorijske strane pomalo je grub i generalan, ali vrlo fleksibilan kada razmišljamo kako se isti može primijeniti u planiranju strategije upravljanja stresom na organizacijskoj razini. Međutim, za točnu procjenu onoga što vrijedi kao stresno, a što vrijedi kao snaga u organizaciji koju vodite važno je razumjeti što su točno zahtjevi, a što resursi zaposlenicima koje vi vodite u vašoj organizaciji. Suptilnost procjene odnosi se na to što su zapravo negativno i pozitivno procijenjeni zahtjevi te negativno i pozitivno procijenjeni resursi radnog mjesta tj. koje karakteristike posla zaista dovode do iscrpljenja u odnosu na one koji pokreću, motiviraju u određenoj aktivnosti. Pojednostavimo primjerom: povećana kompleksnost posla ne mora nužno biti negativni zahtjev s obzirom na vrstu djelatnosti, tj. ona može biti procijenjena pozitivno u, npr., nekim dinamičnim multilevel djelatnostima gdje su zaposlenici motivirani upravo kompleksnošću svojih zadataka te ih ista pokreće- jednoobrazni zadaci, npr. neki opći poslovi, u toj kompaniji ili odjelu smatrali bi se negativnim, zamornim zahtjevima. Isto tako, npr., autonomija i odlučivanje ne moraju biti pozitivan resurs u nekoj djelatnosti ili situaciji gdje zaposlenici procjenjuju da im je za rezultat potrebna snaga (resurs) čvrstog vodstva i npr. hijerarhije. I zadnje, vrlo je važno u formulu uključiti i osobne karakteristike- snage i slabosti. Neki ljudi mogu npr. timski rad doživljavati značajnim osobnim resursom i izvorom snage za ostvarivanje poslovnih ciljeva dok neki isti doživljavaju u koliziji sa vlastitom efikasnošću.Izvedena formula na kraju zapravo i nije komplicirana: što više kontrolirati i/ili upravljati zahtjevima radnog mjesta (da ne prijeđu granicu potrebnih i funkcionalnih) te omogućiti uvjete u kojima osobni i radni resursi mogu biti aktivirani. Pitanje je kako to učiniti i na što obratiti pažnju. Pri planiranju intervencija u procesu upravljanja stresom u organizaciji važno je pripaziti na ove korake:
[list style=”star”]- Utvrditi problem: kako zaposlenici doživljavaju svoj posao? Koji zaposlenici i na kojim radnim mjestima? Što je specifično, rizično (npr. neki odjel- proizvodnja; neka grupa- zaposlenici stariji od 55. godina, neki period u radnoj godini- sezona, itd.)
- Uključiti relevantne službe u dizajniranje procesa prikupljanja i registriranja podataka (HR menadžere, predstavnike radnika, organizacijske liječnike i važne druge menadžere). Usmjeriti se na podatke vezane uz zahtjeve posla koji se doživljavaju negativnima te osobne i s poslom povezane resurse.
- Učiniti intervenciju kampanjom- koliko su zaposlenici uključeni, toliko će intervencija biti korisna (i/ili validna).
- Učiniti analizu- utvrditi tko i što su najrizičnije skupine(ljudi, aktivnosti, uvjeti) u kompaniji. Tko su ljudi koji su pod najvećim stresom. Koji uvjeti, aktivnosti te manjak kojih resursa ih čini rizičnom skupinom. Analizirati ishode istog: jesu li „samo“ pod stresom, kakav im je stav prema poslu i rezultatima, uočavate li i druge „simptome“ – kreću li se ka radnom sagorijevanju?!
- Dati detaljan i konstruktivan feedback vodstvu organizacije.
- Planirati konkretne intervencije! Uobičajene su individualni (i grupni) coaching susreti, profesionalno savjetovanje, psihološka pomoć, supervizija itd. Sukladno, organizirajte edukacije i savjetovanje za sebe kao lidera da se i sami osnažite za procese pred vama. Također, zdrav menadžer je dobar menadžer.
- Upravljajte stresom na organizacijskoj razini zahtjeva i resursa- procijenite koje procese (resurse) možete početi uvoditi u organizaciju, a koje negativne zahtjeve možete barem kontrolirati, ako ne i ukloniti u ekonomiji i gospodarstvu koji sami postaju sinonimi za stres.
| Česti organizacijski zahtjevi i resursi | |
|---|---|
| Nesigurnost zadržavanja posla | Povjerenje u menadžment |
| Rizici i hazardi posla | Poštovanje na radnom mjestu |
| Reorganizacija | Autonomija |
| Pretrpanost poslom | Materijalne nagrade |
| Vremenski pritisci | Jasno postavljeni ciljevi |
| Pritisci na očekivani učinak | Protok informacija |
| Otpuštanja | Inovativna i poduzetna klima |
| Konflikti | Izazovnost posla |
| Nepovjerenje u menadžment | Učenje |
| Nejasne radne uloge | Leadership |
| Konfliktne radne uloge | Prilika za profesionalni razvoj i napredovanje |
| Loši uvjeti rada | Sudjelovanje u donošenju odluka |
| Narušavanje balansa između privatnog i poslovnog | Povratna informacija |
| Preveliki kognitivni, emocionalni i fizički zahtjevi | Proceduralno poštenje |
| Neplaniranje | Razvijanje odnosa s klijentima |
| Neodgovarajuće radno vrijeme ili smjene | Supervizija |
| Zahtjevni i teški klijenti | Coaching |
| Naknada za rad | Sigurnost radnog okruženja |
| Odgovornost | Socijalna potpora kolega |
| Centralizirana organizacija | Različitost radnih zadataka |
| Emocionalni zahtjevi i nesklad | Prilika za korištenje vlastitih vještina |
| Kohezivan i harmoničan timski rad | |