Radimo zajedno… i što sad?

Radimo zajedno… i što sad?

M nogi će se lideri, menadžeri i teoretičari složiti da je potencijal energije timskog rada više od sirovih pozitivnih rezultata kvartalnih analiza. Timski rad prati, ili je rezultat, nekih od najvažnijih ljudskih potreba (poput potrebe za zajedništvom, stvaranjem, svrhom i komunikacijom). Zbog toga je prepoznat kao pozitivan, konstruktivan i privlačan način rada kako od stane poslodavaca i tržišta (koje zahtjeva sve više sinergije, znanja i inovacija), ali i strane (mnogih) zaposlenika.

Međutim, često čujemo od menadžmenta kako tim koji zajedno radi „već šest mjeseci“ (ili „je zajedno na tri projekta“ ili „se dvije godine svaki ponedjeljak sastaje…“) još uvijek ne ostvaruje očekivane rezultate, ne doprinosi dodanom vrijednošću u poduzeću, ne stvara pozitivnu timsku (i organizacijsku) klimu. Kako bi dijagnosticirali o čemu se radi moramo se vratiti na početak, uzeti timsku anamnezu i postaviti prvo pitanje: dijagnosticiramo li uopće tim? Tj. jesmo li zato što smo nekoliko ljudi okupili oko zajedničkog posla i dali im tehničke uvjete za obavljanje istog formirali tim, i to s potencijalom za uspjeh?

Prema jednom klasičnom članku Business Harvard Reviewa, tim je skupina manjeg broja ljudi koji posjeduju komplementarne vještine te predanost zajedničkoj svrsi, ciljevima i pristupu radu za koje zajednički preuzimaju odgovornost. Autori članka naglašavaju da je svaka pojedina stavka ove definicije preduvjet za stvaranje istinskog timskog rada. Također, kažu da je uspjeh neizostavan ako se ovi uvjeti ispune. Zvuči primamljivo, ali i izazovno. Iako ne postoji jedan pravi put, pokušajmo, dakle, sastaviti istinski tim!

(I provjeriti jesu li možda neki vaši „timovi“ u poduzeću samo različite radne skupine efikasnih pojedinaca, samostalnih zadataka i odgovornosti koji vas na zajedničkom sastanku obavještavaju o rezultatima vezanim uz opće kompanijske ciljeve?)

Uloga menadžmenta u tome je vrlo važna,suptilna i zahtjevna. Krenimo po stavkama definicije:

 

1. Prepoznati i spojiti ljude s komplementarnim vještinama

Važno je da ljudi u tim donesu kako različite tehničke tako i interpersonalne pa i liderske vještine. Međutim, postoji uvjerenje, i prema njemu sukladna praksa, da su različiti ljudi (različitih znanja, iskustva, osobina) u komunikaciji skloniji konfliktu, nerazumijevanju, neslaganju i zbog toga nižoj efikasnosti (često čujemo kako “oni neće funkcionirati zajedno jer je on dominantan i glasan, ona brine o svakome, a treći razmišlja samo o tehničkim problemima…“) To nije istina, posebno ovo koje se tiče učinkovitosti. Neizbježno je da u fazama života i rada tima dođe do konflikta i žestokih diskusija (tzv. storming faza, koja ima svoju svrhu, o tome u nekom narednom tekstu). Međutim, timovi koji su zastupljeni ljudima razvijenih interpersonalnih vještina i odgovornosti konstruktivno prelaze preko te faze i ulaze u nove u još snažnijem timskom duhu i atmosferi. Ako želimo uspješan i visoko učinkovit tim, važno je da ljudi različitih vještina, iskustva i stavova međusobno komuniciraju i oplemenjuju ukupno znanje koje su spremni dalje implementirati u zajednički proizvod. Skupina ljudi sličnog znanja, iskustva i interpersonalnog stila jednostavno zvuči redundantno- grubo rečeno, onda nam ne treba tim, barem ne u pravom smislu te riječi, možemo dobiti što nam treba i iz jednog od tih pojedinaca.

Isto vrijedi i za tehničke vještine. Vrlo često vidimo da u timovima sastavljenim oko razvoja novih proizvoda nalazimo samo npr. inženjere, a u timovima za izradu prijedloga zakona ili pravilnika o npr. obrazovanju, samo pravnike. Imati prodajnog i tržišnog eksperta, ili prosvjetnog radnika-rukovoditelja u istim timovima zvuči u najmanju ruku inteligentno.

Uloga je menadžmenta da prepozna zahtjeve postavljenog cilja, zatim ljude koji te zahtjeve mogu ispuniti te hrabro s njima krene u procese međuljudske interakcije na putu prema zajedničkom cilju.

 

2. Predanost zajedničkoj svrsi, ciljevima i pristupu radu

Esencija (uspjeha) tima je zajednička predanost. Bez nje, ljudi su skupina (moguće i izvanrednih) pojedinaca, a sa njom, moćna kolektivna jedinica ljudske kreacije, energije i utjecaja. Kao i drugdje u prirodi i psihologiji, cjeline su uvijek više od zbroja njezinih dijelova- tim je puno više od zbroja potencijala pojedinaca koji ga čine.

Međutim, ostvarivanje predanosti je krucijalni, najzahtjevniji i istovremeno najsuptilniji zadatak ljudi koji se okupljaju u tim. Ono što najznačajnije doprinosi stvaranju predanosti je stvaranje snažne, jedinstvene i za tim specifične svrhe oko koje se isti okuplja. Svrha te ciljevi kroz koje se ona još jasnije definira i na taj način približava svim članovim tima mora biti važna, izazovna, zajednička, održiva i dostižna te prije svega, članovi tima moraju osjećati kako im pripada- oni su istovremeno njezini idejni začetnici i tvorci konačnog rezultata. Također, članovi tima zajednički dogovaraju o pristup radu, pravilima i standardima te evaluaciji postignutog kroz vrijeme. Smatra se da su ciljevi pokazatelji napretka tima, ali da šira svrha timu pruža smisao, značenje i emocionalna energiju.

Uloga menadžmenta u ovom procesu polazi iz, zapravo, prave liderske vještine- važno je da menadžment definira okvire vlastitih očekivanja, pokaže put ka istima kroz opće dokumente, dogovore, racionalu očekivanih rezultata te ponudi izazov za svoje zaposlenika. Istovremeno, smatra se važnim da ostane fleksibilan na načine kako tim sam razvija vlastitu predanost kroz unutarnje timske dogovore o svrsi, ciljevima, komunikaciji, tempu i pristupu radu- preduvjete za stvaranje zajedničkog prostora koji pripada samo timu i za koji su odgovorni.

 

3. Zajednička odgovornost

U efikasnim i visoko učinkovitim timovima članovi rade zajedno- ponekad u paru, ponekad u trojkama, ponekad svi, rjeđe i manje poslova obavljaju članovi samostalno. Osim što takva podjela poslova pridonosi osjećaju zajedništva i stvaranju sinergije te učećeg iskustva, ona također omogućuje stvaranje osjećaja zajedničkog postignuća i prema tome, preuzimanje, ne samo individualne, nego i zajedničke odgovornosti za postignuto (bez obzira bilo ono uspješno ili neuspješno). Zajednička odgovornost (ili zaslužnost) se razvija iz predanosti i međusobnog povjerenja. Bez ovih prvih preduvjeta nema ovog posljednjeg. Također, iako u timu uvijek postoji, najčešće, jedan lider, spuštanjem i razvijanjem liderskih osobina u međusobnoj komunikaciji na sve članove također se promiče zajednička odgovornost za učinjeno.

Pitati zašto je uopće važno poticati preuzimanje odgovornosti može zvučati suvišno, međutim, vrijedi reći da su ljudi koji su radili u visoko učinkovitim timovima u kojima se se osjećali zaslužno i odgovorno za rezultat izvještavali su da se niti na jednom drugom poslu nisu osjećali toliko motivirano i energizirano te da su sam rad u takvom timu shvaćali kao unutarnju nagradu. Kako kažu psiholozi, bili su intrinzično motivirani- proces motivacije s jačom (i dužom) garancijom za uspjeh (pojedinca- zaposlenika i kompanije). Kada se radi o poteškoćama (neuspjehu), može se očekivati da će osjećaj zajedničke odgovornosti poticati na angažman svih članova na kvalitetnije rasprave, analize učinjenog, preispitivanje ciljeva i efikasno donošenje odluka u krizi.

Uloga menadžmenta u stvaranju timske odgovornosti jest u tome da ih se upravo tako i percipira- kao posadu broda ili sudionike filmskog seta, gdje svako ima svoje zadatke i bez jednog od njih rezultat ne bi bio isti, gdje je svatko zaslužan i odgovoran za ukupni rezultat. I u skladu s time ih nagraditi, odnosno podržati, jačati i usmjeravati iz svoje pozicije (i odgovornosti).

Tim je učeće i razvijajuće radno (i međuljudsko) iskustvo, a rezultati kvalitetnog timskog rada različitih ljudi koji uče jedni od drugih i stvaraju novu zajedničku vrijednost očituju se daleko nakon završenog projekta.