Otpori… play along!

Otpori… play along!

osljednjih desetljeća kompanije diljem svijeta, od onih starog kova iz željezničkog i pomorskog prometa do onih modernijih djelatnosti npr. web tehnologije, susreću se s izazovom najrazličitijih organizacijskih promjena. Izazovom ovih razmjera, smatraju stručnjaci, poslovnjaci se nisu morali baviti od industrijske revolucije. Promjene tržišnih uvjeta, rast poslovnih prilika i poduzetničkog duha, promjene u radnoj snazi i zahtjevima kupaca te nezaustavljivo širenje informacija, znanja i razvoja tehnologije nesmiljeno traže nove načine i rješenja u poslovanju.

Put promjene i kamen(je) spoticanja

I kada menadžment odgovori na onaj popularni „zašto?“ u centralnom krugu važnih pitanja kada kompanija razmatra potrebu organizacijske promjene, kada utvrde „što?“ žele postići promjenama u terminima produktivnosti i profitabilnosti te (čak) odgovore na pitanje „kako?“ provesti promjenu u terminima plana, predviđanja su nekih istraživanja da postoji čak 70 posto šansi da organizacijska promjena neće biti uspješna. Razlozi su mnogi, a jedan od najčešćih, navode change management stručnjaci, jest zato što se promjene nisu integrirale u organizaciji– nisu postale dio stavova, ponašanja, učinka te vrijednosnog, emocionalnog i energetskog sustava kritične mase zaposlenika. Često kažemo, nije nastala nova organizacijska kultura-zaposlenici tek oponašaju ili djelomično prihvaćaju nova ponašanja, znanja, okolnosti, vrijednosti, pravila, status ili stanje koje želimo postići organizacijskom promjenom.

Menadžeri – inicijatori promjena – često najveći kamen spoticanja vide u zaposlenicima tj. otporima koje ljudi pružaju kada se od njih očekuje (dodala bih, i kada to sami žele) da mijenjaju svoja ponašanja, stavove, vrijednosti i norme te nadgrađuju znanje. Gledano laički i nisu daleko od istine, međutim, s obzirom da se od menadžera očekuje da budu (barem malo i dobri) psiholozi, znanje o fazama te misaonim, emocionalnim i ponašajnim previranjima (izvana percipiranim kao otporima) kroz koje prolaze ljudi u procesu promjene te normalnosti pojave istih moglo bi im uvelike pomoći. Ako lideri zamijene vlastite mentalne automatizme kojim percipiraju otpore- neprijatelje- sa znanjem, prepoznavanjem i razumijevanjem onoga što se događa sa zaposlenicima kada se uvodi organizacijska promjena povećava se šansa da ih kroz istu sigurno i produktivno vode. Što u ostalom i jest njihov posao.
Pokušajmo se približiti tim univerzalnim, a opet individualnim (izazovnim) procesima promjene!

Promjena kao proces

Ono što je zajedničko promjenama, bez obzira radi li se o npr. ponašanju (prestanak pušenja), odnosima (ulazak ili izlazak iz partnerske veze), profesionalnim ciljevima (promjena karijere, preuzimanje rukovoditeljske pozicije, otvaranje privatne tvrtke, ulazak u novi organizacijski sektor, itd.) ili uvjerenjima i stavovima, jest da su promjene proces. Taj proces ima svoje faze, a one prve najosjetljivije su kada govorimo o otporima.

Što se to mijenja kad se počinjemo mijenjati?

U prvoj fazi promjene (koja se ponekad naziva faza kontemplacije) ljudi navode različite misli i projekcije promijenjene budućnosti te uz njih povezane (često neugodne) emocije. Emocije koje najčešće povezujemo s promjenama jesu strah i tjeskoba:

  • od nepoznavanja onoga što može biti posljedica promjene i
  • da ne posjedujemo dovoljno znanja, resursa, podrške da uđemo u promjene „opremljeni“ onim što nam je za iste potrebno.

 

T akođer, u prvoj fazi javlja se vrlo snažna ambivalencija: želimo promjenu jer vidimo njezine pozitivne strane i istovremeno ne želimo jer vidimo rizike. Ili, želimo promjenu jer osjećamo da znamo kako je učiniti, ali je istovremeno ne želimo jer se brinemo što činimo (dobivamo) i često još važnije, što gubimo promjenom. U ovakvim intenzivnim psihološkim stanjima može se javiti briga, sram, krivnja, frustracija, osjećaj nemoći, ljutnja, osjećaj manjka samopouzdanja i autonomije, umor, iritacija, nemir, nezadovoljstvo, nepovjerenje, razočaranje, žaljenje. Misli nam mogu biti preokupirane neugodnim vizijama budućnosti koje smanjuju motivaciju za iskorakom u novo. Sva ova razmišljanja, promišljanja, zamišljanja i emocionalne neugode čini nas u prvoj fazi promjene neaktivnima- barem izvana. Još nismo krenuli na put promjene na način da se to vidi u našem ponašanju.

Kada s razumijevanjem uđemo u ovaj unutarnji, mentalni set koji se odvija na početku mogućih novih iskustava otkrivamo da je isti zapravo vrlo prirodna, psihološka i životna cost benefit analiza koja poput svih drugih takvih analiza zahtijeva neko vrijeme, znanje, informacije, (emocionalnu) energiju i status mirovanja prije (potencijalne) aktivnosti i kretanja u željenom (novom) smjeru.

Tek i ako razriješimo te analize, ambivalencije i emocije u smjeru traženih ili željenih promjena ulazimo u fazu aktivnosti prema novim ciljevima. Ukoliko ne, tj. ako ne uvidimo važnost promjene za naš život, ili procijenimo preveliki rizik, vjerojatno nećemo ići u daljnje faze promjene. Bar zasad.

Te, nazovimo ih simbolično, cost benefit analize služe nam za:

  • provjeru toga kako se sada osjećam, u postojećem stanju (npr. kada sam dio tima, dok radim u ovoj poslovnoj jedinici, dok radim u području struke…), što dobivam sadašnjim stanjem, koje su mi potrebe njime zadovoljene, što još uvijek vrijedi za mene, blisko mi je i važno (npr. uživam u poslu za koji sam se školovao, na ovom radnom mjestu imam dobru plaću, preuzimam odgovornost za svoj dio posla, nemam suviše zadataka izvan tehničkih/stručnih koji su poznati/lagani/izazovni/u kojima uživam…);
  • provjeru onoga što nam više ne odgovara u postojećem stanju tj. istraživanje od kuda dolazi ideja i/ili potreba za promjenom (npr. ne zadovoljavam sve svoje interese na postojećem radnom mjestu, ne ostvarujem beneficije menadžerskog ugovora, nemam utjecaja na druge, mislim da bih bila koristan vođa tima, trebam više izazova, osjećam da mogu više pridonijeti…);
  • provjeru rizika – što gubim kada se promijenim, koji dio iskustva, života, aktivnosti, emocija, ljudi koji su mi dosad bili važni više neću imati kada učinim promjenu (npr. ako prihvatim promociju izgubit ću sadašnji odnos s kolegama koji mi puno znače, izgubit ću komociju poznatosti radnih zadataka koju sada imam, izgubit ću doticaj sa strukom…);
  • provjeru osjećaja efikasnosti vlastitih resursa: što imam prije svega u sebi, a potom u okolini što mi omogućava kretanje prema novom cilju; koja su to iskustva, znanja, vještine, emocije, ljudi koji me čine samopouzdanom u ovoj situaciji, koje mi pomažu da se osjećam kompetentnom nositi se sa izazovom promjena;
  • istraživanje, osvještavanje i prihvaćanje vlastitih otpora koji nisu neprijatelji nego znakovi onoga što je vrijedilo ili možda još uvijek vrijedi u trenutku života u kojem živim kako bih dobro funkcionirala.

 

I ako ovako opisano proces zvuči pomalo pojednostavljen i matematičan, na emocionalnoj razini on može biti vrlo složen, intenzivan, ne uvijek svjestan, zahtjevan, suptilan, dubok i intiman. Isto treba imati na umu kada radimo s ljudima. Moguće je da mnogi zaposlenici zapnu upravo u ovoj fazi kada se od njih očekuje se da priključe organizacijskim promjenama- na opisana pitanja iz najrazličitijih osobnih razloga ne odgovore u korist promjena koje se od njih očekuju. U poslovnoj situaciji, budući da ne mogu samo odustati od promjena jer istu percipiraju kao normu, velika je šansa da će je neki zaposlenici željeti u određenoj mjeri izbjeći, opirati joj se i/ili je opstruirati- pokazati otpor. Takav scenarij nije u korist niti kompaniji niti zaposleniku. Znanje o novonastalim otporima temelji se na razumijevanju gore opisanih psiholoških procesa. Isto je preduvjet za pronalaženje najboljeg načina kako u svojoj kompaniji osmisliti jedinstven proces implementacije novih procesa, ali i način rada s pojedincima ili grupama kod kojih se otpori pokažu ili se mogu predvidjeti. I koji će, naravno, biti na obostranu konačnu korist kompanije i zaposlenika.

Ono što je najvažnije naglasiti jest da su opisane emocije, misli i ponašanja – otpori – sastavni dio procesa promjene, normalni i različiti za svaku osobu s obzirom na njezina uvjerenja, stavove, znanja, iskustva, osobine, podršku i resurse koje uživa, itd. Kada ih osvijestimo ili barem pobliže upoznamo (kod sebe ili drugih), oni nas čine opremljenima za izazove koje nose nove okolnosti, ljudi, situacije i zadaci. Ponavljam- ako proces promjene osvijestimo, upoznamo i razumijemo tada stvaramo uvjete za slobodu vlastitog izbora i preuzimanje odgovornosti- preduvjet integrirane promjene. Ako otpore shvatimo isključivo površno, izvana (kako se manifestiraju) i s neprijateljskim stavom, moguće je da se iz istih još dugo nećemo pomaknuti, da ćemo zadržati status quo (ili čak aktivno otežavati napore da se promjena dogodi) te da nećemo krenuti u smjeru novih iskustava i razvoja.