Možda bi bilo dobro da sjedneš…

Možda bi bilo dobro da sjedneš…

ije novost da biti glasnik loših vijesti i nije posebno zavidna pozicija. Također, nije ni novost da menadžeri, rukovoditelji i tim lideri davanje povratne informacije zaposlenicima (feedback) smatraju jednim od stresnijih zadataka svojih radnih mjesta, posebno kada je ista (nazovimo) negativna. S obzirom da su ti razgovori barem djelomično vrlo osobni, da su emocije intenzivne, a očekivanja s obje strane visoka, istovremeno često i katastrofična („Tko zna što će mi reći?“, „Tko zna kako će reagirati?!“), menadžeri si, posve prirodno i nenamjerno, pokušavaju olakšati taj posao na različite načine. Međutim, rješenja, uvjetno rečeno, često ispadaju barem nes(p)retna: nerijetko su vrlo nepromišljena i nekreativna („Jel tako da i ti vidiš da je Ivana puno bolji izbor za voditelja projekta?!“), povremeno neodgovorna i sabotirajuća (delegiranje davanja povratne informacije podređenom i/ili vanjskom suradniku te, još gore, potpuno ukidanje ili izbjegavanje razgovora), a ponekad samo loša (u formi prijekora, opomene ili ultimatuma).

Najvažniji dio definicije povratne informacije jest da ona služi svrsi, a ta svrha je razvoj zaposlenika. S obzirom na to, davanje iste nije samo zahtjevan, nego jedan od ključnih zadataka uloge menadžera i rukovoditelja. Kako bi ispunio svrhu, da povratna informacija bude sredstvo kojim zaposlenik uči i razvija se, lakše ostvaruje svoje i timske ciljeve te osjeća veće zadovoljstvo u svojoj profesionalnoj ulozi, važno je da menadžer da efektnu informaciju na efektan način.

ako postoje prijepori o tome je li važnije kako se nešto govori od toga što se govori, mislim da je istina kao i obično u životu,“ i-i“, a ne „ili-ili“ varijanta. Važno je naglasiti da povratna informacija ima kognitivni dio (postoje neke informacije, neko znanje, neka situacija koja se dogodila o kojoj možemo misliti, zaključivati, predviđati i planirati), a postoji i onaj odnosni, procesni i emocionalni dio koji dodirujemo kada govorimo drugoj osobi o njoj, njezinim postupcima, ponašanju, (ne)uspjesima. S obzirom na to, ne čudi da je zahtjevno na dobar način dati takvu informaciju drugoj osobi i ne zanemariti ili kompromitirati jedno od navedenog. Kao i u drugim menadžerskim i liderskim zadacima, glavni cilj je stvoriti uvjete za razgovor u kojem se daje negativna povratna informacija zaposleniku, a koji postiže svoje ljudske i organizacijske ciljeve.

Pogledajmo neke upute koji mogu pomoći davatelju, ali i primatelju povratne informacije, da razgovor ostvari željeni rezultat: da informira i motivira na promjenu te da ne izaziva više neugode od toga koliko je prirodno u danoj situaciji.

Pripremite se informacijski

Ovaj se dio odnosi na ono što je potrebno reći. Prikupite informacije koje su vam potrebne za razgovor, istražite informacije o zaposleniku, o situaciji o kojoj ćete razgovarati, budite znatiželjni o tome što se dogodilo (bilo da se radi o godišnjem razgovoru nakon 360, situacijskoj intervenciji na neko zaposlenikovo ponašanje ili neuspjeli projekt). Nije najvažnije da ste posve u pravu i da imate sve dokaze za zaposlenikovu lošu ocjenu koliko je važno da ste sigurni u ono što želite zaposleniku reći, a što još želite saznati i s njime provjeriti.

Pripremite se emocionalno

Ovaj dio pripreme značajno će utjecati na to kako ćete reći što je potrebno. Provjerite kako se osjećate, kakve se emocije javljaju na temu o kojoj ćete razgovarati i što osjećate prema zaposleniku s kojim ćete razgovarati. Ako još niste razriješili i proradili vlastite emocije vezane uz npr. konflikt, propali projekt ili lošu godišnju procjenu voditelja razvoja pričekajte s razgovorom. Osjećaj preostalog pritisaka, ljutnje ili frustracije mogu vas u razgovoru voditi k vlastitoj nemoći i obrambenosti što vjerojatno neće rezultirati razvojnim i konstruktivnim razgovorom. Još jednom prođite kroz vlastiti proces: koja je motivacija za razgovor, s kojom namjerom želite razgovarati i što vam može pomoći da istu ostvarite.

Ne zaboravite što je svrha feedbacka: rast i razvoj!

Otvorite se za dijalog, a ne uvjeravanje ili dokazivanje da je zaposlenik pogriješio. Važno je da razgovor ostane pošten, konstruktivan, dvosmjeran i otvoren za prihvaćanje različitih (i nepoznatih) informacija. Lako se može dogoditi da se zaposlenik ne složi s „činjenicama“ koje mu nudite. Potencijalni sukob, nadmudrivanje i eskalaciju emocija možete izbjeći ako sami ne upadnete u nekoliko komunikacijskih i misaonih zamki:

  • Ako unaprijed ne stvorite uokvirenu, zaleđenu i često nesvjesnu odluku kako će razgovor teći, a time i rezultirati (tzv. frozen framing), ostavit ćete prostor za otvoreni dijalog, konstruktivno i kompletno sagledavanje situacije i planiranje rješenja.
  • Ako pazite da ne upadnete u poznatu zamku pripisivanja lošeg rezultata npr. samo osobnim karakteristikama. Često pod stresom misaoni proces može postati sužen i prefokusiran te u zaključivanje uključujemo samo informacije koje su nam poznate i bliske.
  • Ako ne pokušavamo pridobiti sugovornika „olakšavajući“ mu prihvaćanje neugodnih informacija npr. postavljanjem sugerirajućih i, iskreno rečeno, manipulativnih pitanja u kojima zapravo glumimo (ne nužno svjesno) znatiželju, a zapravo samo tražimo potvrdu vlastitih pripremljenih zaključaka („Čini li ti se da samo gubiš vrijeme vodeći taj projekt i da te on odvraća od poslova koje zapravo voliš?“)
  • Ako imamo na umu da ne postoji „samo moja istina“ (neshvaćanje postojanja tuđe/ih perspektiva) i „ili si ti u pravu ili sam ja u pravu“ stav (binarno razmišljanje, „crno-bijelo“ razmišljanje).

Stvorite psihološki sigurno okruženje

Imajte na umu da su obrambenost i nesigurnost najnormalnije emotivne i ponašajne reakcije kada očekujemo loše vijesti, kritiku ili procjenu. Međutim, ponekad nije sadržaj taj koji nas čini obrambenima (svi znamo barem poneko svoje ponašanje koje nije prihvaćeno sa sveopćim odobravanjem, a posebno znamo ako projekt na kojem smo radili nije uspio, ili nismo postigli očekivane godišnje rezultate). Ono što nas često čini nesigurnima i obrambenima jest neznanje o tome što je posljedica ili namjera onoga koji nas konfrontira s, nazovimo, kritikom- ne ono što misliš o meni nego što osjećaš i što ćeš napraviti u vezi toga. Važno je znati da nismo odgovorni za tuđe emocije i reakcije, ali jesmo odgovorni iz pozicije menadžera (ili uopće dobronamjernog sugovornika) da razgovor učinimo psihološki sigurnim kako bi on ispunio svoju razvojnu svrhu. To možemo učiniti ako najavimo svoju namjeru – prvo zašto želimo dati negativnu povratnu informaciju, a tek potom što želimo reći. Time smanjujemo neizvjesnost u vezi budućnosti, osjećaji stresa se stišavaju i otvara se prostor za druge emocije i, još važnije, nesmetani racio. Predlaže se i pitati sugovornika za dopuštenje da mu damo svoje mišljenje. Na taj način dajete mu do znanja da vam je važan, da imate namjeru razgovarati, a ne govoriti, dajete mu šansu da se sam pripremi i facilitirate odgovorno pristupanje razgovoru s njegove strane.

Oprezno sa historijskim savjetom da ono negativno okružite pozitivnim

…ne bi li negativno zvučalo bolje, bilo lakše prihvaćeno. Mnogi stručnjaci danas osporavaju ovaj davno priznati i poznati pristup. Ja se također pitam o njegovoj korisnosti u mnogim situacijama u komunikaciji s odraslima. Može biti da je situacija takva da je važno u nju pogledati bez perifernog ublažavanja koje ne koristi osim možda i u trenutku, ali nema dublju razvojnu vrijednost. Smatram da je važnije emocionalno pripremiti komunikacijski teren nego dvjema pozitivnim (često značajno ne previše poveznim) činjenicama okružiti jednu negativnu. A često i ne zvuči iskreno. Pozitivno iskoristite u završnoj fazi razgovora kada ćete krenuti u rješavanje problema i osmišljavati razvojni plan.

Poziv na suradnju u rješavanje problema

Još jednom pokažite otvorenost prema daljnjoj konstruktivnoj suradnji, ali i dobru namjeru za daljnji razvoj odnosa sa zaposlenikom. Uključite zaposlenika u proces rješavanja izrečenog problema, na kraju, on jest jedan od dva glavna aktera u procesu (vi kao menadžer ste onaj drugi). Pitajte ga o njegovim idejama, o tome što je dobio ovim razgovorom, što dalje planira. Provjerite dobivene odgovore u skladu s vašim znanjem, iskustvom i mogućnostima te podijelite dobivene ideje sa sugovornikom.

Najvažnije – dajte povratnu informaciju!

Prema jednom američkom istraživanju čak 50 posto rukovoditelja ne daje nikakvu povratnu informaciju svojim zaposlenicima, a polovica onih što daju, rade to samo u godišnjim razgovorima, krajnje formalizirano. Ne može se prenaglasiti važnost iste u radu i zadovoljstvu zaposlenika. I pohvala i priznanja, ali i negativnog feedbacka. Često je teško odrediti vrijednost vlastitog rada ako nemamo niti jednu drugu referentnu točku osim one unutarnje koju, uzgred rečeno, neki ljudi koriste rjeđe s obzirom na svoju strukturu ličnosti, iskustvo itd. Bez vanjskog okvira nedostaje nam barem pola procjene postignutog, a često bez istog možemo i pogriješiti u procjeni. Odgovornost je rukovoditelja stvoriti organizacijsku klimu u kojoj zaposlenici mogu sebi i drugima biti korektiv i motivator za poslovni uspjeh i radno zadovoljstvo. Razvojna povratna informacija jedan je od načina da se to postigne.

Davanje razvojne povratne informacije je vještina. Ne očekujte od sebe da od prve učinite čudo i mijenjate ljude na licu mjesta. Vježbajte, slušajte koliko i govorite, opažajte, osvijestite vlastite emocije u kontaktu s drugom osobom i podijelite one koje želite i mislite da je primjereno i korisno. Tada, i bez velikog napora, promjena uzima svoje mjesto. Prije svega u vašim srcima. Betterness (be)for(e) businessness. I da, ovo je pojam iz biznisa :) (vidi Betterness: Economics for Humans, Umair Haque).