Motivacija in and out

Motivacija in and out

I vana, 37-godišnja voditeljica projekata zaposlena u uspješnoj domaćoj kompaniji, govori mi kako već neko vrijeme razmišlja o odlasku iz tvrtke, ali i da ne može dokučiti razloge svog nezadovoljstva poslom: radi ono za što se školovala, ima odličnu plaću, fleksibilno radno vrijeme kad joj zatreba, ugodan ured na katu s malom kantinom koja poslužuje besplatnu užinu i kavu, plaćen prijevoz do posla, službeni telefon i kompjuter koje razmjerno slobodno koristi i privatno, a tvrtka navodno planira otvaranje vrtića za djecu zaposlenika u vlastitim prostorijama. K tome, u odnosu s kolegama i nadređenima nema veće poteškoće, a na kraju poslovne godine već uobičajeno dobiva jako dobar 360 feedback kojeg prate, manje uobičajeno za naše prilike, vrlo vrijedne i kreativne nagrade. U čemu je stvar?

Ekstrinzična motivacija- treats or tricks

M noge organizacije, posebno one uspješne (i one koje si to mogu priuštiti), temelje sustav regrutiranja i zadržavanja zaposlenika, između ostalog, na materijalnim nagradama, beneficijama, modernim organizacijskim procesima, različitim radnim privilegijama te mnogim drugim okolinskim (vanjskim) stimulacijama: od ugodnog radnog prostora u kojem se poslužuje besplatna kava i čokolada i u pauzama opušta na Pilates loptama, preko otvaranja kafića, dnevnih boravaka i teretana u prostorijama tvrtke do članstava u različitim društvenim klubovima. Sve ovo smatra se nekim načinom vanjskog-ekstrinzičnog motiviranja zaposlenika: nagrade dolaze izvana i nemaju kvalitativno direktnu poveznicu sa samim poslom koji se obavlja nego se posao stimulira kroz zadovoljavanje nekih drugih zaposlenikovih potreba ili želja. Osim individualnih osjećaja ugode i zadovoljstva rada u firmi koja bogato ili kreativno nagrađuje i stimulira svoje zaposlenike, sustav ekstrinzičnog motiviranja zaposlenika potiče i stvaranje „mi“ osjećaja među zaposlenicima koji doprinosi timskom ponašanju i motivaciji te ugodnom osjećaju zajedništva: stvara se kvalitetna i distinktivna organizacijska kultura (čuvena Google kultura, npr.) Također, kada se radi o privlačenju i zadržavanju zaposlenika, ekstrinzični sustav nagrađivanja može odigrati značajnu ulogu na kvalitetu fonda iz kojeg organizacija dobiva šansu birati najbolje ljude te iste, jednom kada dođu u organizaciju, potaknuti da u njoj i ostanu. Osim toga, autori takvih stimulativnih praksi potiho se nadaju da će istima kontinuirano poticati zaposleničku motivaciju do ciljeva, a ponekad i preko njih- do podizanja vlastitih ljestvica profesionalnog razvoja i stvaranja dodane vrijednosti.
Međutim, je li to (samo) tako? Individualni primjeri poput Ivane te sustavna istraživanja motivacije, efikasnosti, zadovoljstva te fluktuacije zaposlenika pokazuju da to nije dovoljno- koliko dugo i koliko daleko nas pokreću „poslastice“ te što nam je još potrebno?

Radna angažiranost i intrinzične nagrade- temelj stabilne motivacije i preduvjet razvoja

R adna angažiranost često se spominje kao karakteristika i/ili stanje motiviranog, energiziranog i svome poslu odanog i predanog zaposlenika. Zaposlenik koji posjeduje (ili pokazuje) visoku radnu angažiranost svoj rad shvaća smislenim, investira u njega fizički, emocionalno i kognitivno, osjeća važnost, entuzijazam, izazov i inspiraciju te je otporniji na poteškoće na koje nailazi u svom radu. Pronađeno je da je radna angažiranost pozitivno povezan sa zadovoljstvom na poslu, radnom efikasnosti, inovativnošću i zdravljem te da potiče daljnji aktivni self-menadžment kod zaposlenika i uključenost u posao. Kako to? Koji mehanizam stoji iza toga i kako je drugačiji od mehanizma vanjskih i materijalnih nagrada?
Mehanizam iza radne angažiranosti je (između ostalog) intrinzična motivacija: koja se pokreće iznutra tj. koja ima veze s našim emocionalnim, kognitivnim i drugim aspektima ličnosti kada obavljamo svoj posao. Za razliku od ekstrinzičnih nagrada, kod intrinzičnog mehanizma motiviranja posao koji radimo postaje sam nagrada jer njegovo obavljanje zadovoljava naše unutarnje potrebe i tendencije, osjećamo reakcije zadovoljstva, uspješnosti, konstruktivnosti, kreativnosti, ostvarenja te nas iste potiču u daljnju aktivnost, energiziraju nas- motiviraju. Uslijed istog, gotovo cikličkog, procesa, motivacija za aktivnošću ne pada, dapače, raste kako se aktivnost mijenja, razvija ili nadopunjuje te otvara područja drugim aspektima naše ličnosti. Kao takva, ona je temelj i prirodni proces aktiviranja organizma ka čemu, a time i daljnjeg razvoja.
Na primjeru moje izmišljene klijentice Ivane možemo reći da ona više nije mogla crpiti motiv, inspiraciju i zadovoljstvo poslom samo iz okolinskih faktora koji joj zaista jesu pružali osjećaj ugode i sigurnosti u samom kontekstu zaposlenja, međutim, unutrašnje, suštinske potrebe za njoj specifičnim aktivnostima, kreativnosti i stvaranjem (kognitivnim, emocionalnim, bihevioralnim) izostale su biti zadovoljene na njenom radnom mjestu. Isto je rezultiralo sniženim zadovoljstvom na poslu i razmišljanjima o odlasku. U nekom drugom slučaju, moglo se raditi o padu efikasnosti, inovativnosti ili čak psihofizičkom iscrpljivanju i apsentizmu.
Navedimo neke intrinzične nagrade koje navode ljudi koji pokazuju visoku radnu angažiranosti:

  • Osjećaj smislenosti: sastoji se od smislenosti, važnosti i svrhovitosti koju želimo postići svojim poslom, mogućnosti da ostvarimo nešto što ima stvarnu vrijednost, tj. što nama vrijedi u okviru našeg sustava vrijednosti, osjećaja da naš trud i vrijeme imaju svrhu;
  • Osjećaj izbora: sastoji se od osjećaja slobode izbora kako želimo odraditi posao ili zadatak, osjećaja autonomije odluke i vlastitog suda o najboljem načinu da uspijemo u zadatku, osjećaja vlasništva nad odlukom i poslom te prihvaćanja odgovornosti;
  • Osjećaj kompetentnosti: sastoji se od osjećaja dobro obavljenog posla i posjedovanja vještine i znanja potrebnih da ostvarimo ili prijeđemo zadane standarde koje slijedi osjećaj ponosa, majstorstva i zadovoljstva;
  • Osjećaj razvoja: sastoji se od ohrabrenja kad vidimo da naš trud doprinosi uspjehu, da se posao pokreće i ide u očekivanom smjeru, primjećivanja rezultata i pratećeg osjećaja samopouzdanja zbog učinjenih odluka što dovodi do osjećaja sigurnosti za budućnost.

Zaposlenici koji navode da osjećaju ove intrinzične nagrade u svom svakodnevnom radu najčešće su ocjenjeni od strane nadređenih kako najmotiviraniji i najefikasniji zaposlenici. Također, to su zaposlenici koji se najduže zadržavaju u organizaciji te su poznati kao neformalni HR menadžeri i prodavači svoje organizacije: preporučuju svojim prijateljima zaposlenje u tvrtki te hvale organizacijske proizvode i usluge. Također, zaposlenici koji osjećaju vlastiti rad nagradom osjećaju više zadovoljstva na poslu i nisu skloni burn out-u.

Pa opet…

 … samo to isto nije dovoljno. Ono što je potrebno je oboje.
Iako su starija istraživanja prikazivala ekstrinzičnu motivaciju u ponešto lošem svjetlu, sugerirajući da ona utječe na smanjenje unutarnje sklonosti i zadovoljstva bavljenja određenom aktivnošću (što i dalje nije upitno, ali je pitanje kompleksnije) ona je neizostavan i važan dio motiviranja ljudi na našim radnim mjestima. Na kraju, i sam sustav rada i zaposlenja temelji se na razmjeni neke aktivnosti za materijalnu nagradu-plaću. I to je dobro, kao i mnoge druge nagrade kojima tvrtke potiču zaposlenike na zalaganje i uspjeh u poslu te pokazuju da poštuju njihovu ulogu u tvrtki. Ono na što je posebno važno obratiti pažnju jest da nagrade ne budu promašene: da zaista imaju neke veze sa zaposlenikom, da su im važne, da im pomažu u postizanju nekih drugih važnih ciljeva ili zadovoljavaju neke druge potrebe (poput onih u primjeru izmišljene klijentice). I u konačnici, da pomažu u stvaranju ugodne i konstruktivne organizacijske kulture te da potaknu zaposlenike na aktivnosti u kojima nije moguće postići unutarnje zadovoljstvo istim (nije moguće da svi poslovi radnog mjesta budu baš oni koji pogađaju zaposlenikove unutarnje potrebe i interese). Vanjske nagrade koje ne dotiču zaposlenika neće motivirati zaposlenika na rad niti mu pružiti zadovoljstvo istim.
S druge strane, razvoj organizacijske kulture visoke radne angažiranosti postiže se poticanjem i promoviranjem unutarnjeg i osobnog motivacijskog sustava koji nam omogućuje zadovoljenje potrebe za kreacijom, svrhovitošću, smislenošću, učenjem, uspjehom, izborom, odlučivanjem, kompetentnošću, utjecanjem na okolinu, razvojem itd.

U tom smislu, lideršip treba obratiti pažnju na:

  • intrinzičnu motivaciju kao sustavni aspekt dizajna posla, zadataka, aktivnosti;
  • intrinzičnu motivaciju kao sustavni aspekt organizacijskog treninga i coachinga;
  • poticanje self-menadžmenta (koji omogućuje uvjete za svrhovit, autonomno izabran, odgovoran, kompetentan i razvojni rad) te
  • praćenje zaposlenikovih specifičnih unutarnjih tendencija da bude osoba koja stvara- investira svoju energiju u okolinu, odnose, dobra i usluge.

Organizacijska kultura koja cijeni radnu (intrinzičnu) angažiranost kod zaposlenika njeguje njegov:

  • osjećaj smislenosti kroz —otvorenost da izrazi koliko mu/joj je stalo do posla koji obavlja, jasnu viziju koje su zajedničke ili osobne strasti prema poslu i što želimo postići, dizajn relevantnih i svrhovitih zadataka koje obavlja i razvoj odgovornosti za učinjeno;
  • osjećaj izbora kroz- delegiranje autoriteta i odlučivanja odozgo prema dolje, povjerenje u zaposlenikovu radnu autonomiju, kreiranje sigurne okoline koja ne kažnjava pogreške, pružanje važnih informacija i klarificiranje ciljeva;
  • osjećaj kompetentnosti kroz- mogućnost stjecanja znanja (edukacija i iskustvo), davanje pozitivnog feedbacka, izazovne zadatke koji odgovaraju sposobnostima, utvrđivanje vještina za uspjeh, visoke standarde koji ne podrazumijevaju kompetitivnost i rangiranje;
  • osjećaj razvoja kroz- klimu suradnje među kolegama, utvrđivanje miljokaza postignuća i slavljenje istog, mogućnost interakcije s korisnikom zaposlenikova rada (npr. klijentom), utvrđivanje mjere napretka i razvoja.