Jedan konflikt, molim!

Jedan konflikt, molim!

ako na vrlo mala vrata, riječ konflikt ulazi u svakodnevnu poslovnu komunikaciju sa sve manje neugodnih emocija, sjećanja i asocijacija te izbjegavajućih i/ili prijekornih pogleda. Zahvaljujući istraživanju, učenju i poklonjenoj dužnoj pažnji, ideja o konfliktu kao potencijalno pozitivnoj i konstruktivnoj interakciji unutar tima ili radnih grupa polako pušta korijenje kako u organizacijskoj kulturi koja ne osuđuje i prihvaća različita mišljenja i ponašanja svojih članova, tako i, za ekonomiju danas još i važnije, u razvoju organizacije kreativnosti, učenja i inovativnosti.

Međutim, bez obzira na povećanje znanja i svijesti o konfliktu kao interpersonalnoj situaciji koja pruža šansu za osobni i grupni rast, učenje i pozitivne promjene, čini se da su stvari, kada govorimo o konfliktima na radnom mjestu, još uvijek easier said than done…

Proučimo ukratko (samo za uvod u ovu nepresušnu temu) jednu praktičnu perspektivu na konflikte u radnom okruženju koja pokreće kritičko razmišljanje o istima kao pozitivnim i negativnim, tj. funkcionalnim i disfunkcionalnim.

Različiti konflikti, različite posljedice

Jedna od zanimljivijih podjela koja slikovito opisuje konfliktne situacije u organizacijama jest ona na:

  • Konflikte oko radnih zadataka,
  • Konflikte odnosa,
  • Procesne konflikte.

Kada govorimo o konfliktima radnih zadataka ili tzv. task konfliktima, mislimo na situacije neslaganja između pojedinaca (članova tima) ili podgrupa oko sadržaja radnih aktivnosti koje je potrebno učiniti, interpretacije zadataka, ciljeva koji se žele postići, resursa koje treba koristiti, procedura i smjera kojim se rad treba kretati. Ova vrsta konflikta smatra se neosobnom (kognitivnom) te uglavnom konstruktivnom i korisnom vrstom konfliktnog komuniciranja. Istraživači su pronašli da uvjeti u kojima task konflikt pokazuje najveće benefite jest kada je umjerenog intenziteta te se pojavljuje na početku projekta. Najznačajniji doprinosi očituju se u:

  • kreativnosti i inovativnosti tima koja se pokreće kroz izmjenu argumenta i informacija o predmetu neslaganja;
  • stvaranju prilike za otvoreno izražavanje vlastitih mišljenja- potiče se ekspresivna komunikacija, socijalna razmjena te s time povezano veće zadovoljstvo timskim radom, veće samopouzdanje i osjećaj vanjskog priznanja rada;
  • stvaranju pregovaračke situacije o ciljevima i boljeg razumijevanje problema što je značajno povezano sa otkrivanjem originalnih i/ili eksperimentalnih poslovnih rješenja;
  • testiranju i promjeni statusa quo u projektnim fazama.

Konflikti odnosa su oni između pojedinaca ili podgrupa u timu koji se osnivaju na interpersonalnim razlikama- osobinama, stavovima, socioekonomskom statusu, spolu, dobi, rasi, religiji, obrazovanju, porijeklu i sl., a očituju se u poteškoćama u odnosu koji zbog istih nepomirenih razlika može postati nefunkcionalan, destruktivan, emocionalno težak, povrjeđujući, nasilan, ignorirajući, itd. Karakterizira ih visoki i neugodni emocionalni angažman uključenih te dominantna moć nad radnim aktivnostima. U širem društvenom kontekstu takvi konflikti nalaze se u srži, na primjer, rasnih problema ili problema obiteljskih odnosa, a u radnom okruženju, prema nekim navodima, značajno su povezani s raspadom ili dugoročnim negativnim utjecajem na tim, lošim projektnim rezultatima, odgodom rokova, padom kreativnosti i negativnim utjecajima na produktivnost individualnog rada. Prema istraživanjima, smatraju se najzahtjevnijim menadžerskim izazovom koji troše i do 20 posto radnog vremena na samo nošenje s istim.

Treća vrsta konflikta- procesni konflikti– nastaju kada se pojedinci ili podgrupe u timu razilaze u mišljenju o pristupu zadacima tj. podijeli zadatka i odgovornosti između pojedinaca. Poput konflikata povezanih sa radnim zadacima smatraju neosobnim konfliktima koji ako niskog intenziteta mogu potaknuti motivaciju i kompeticiju, međutim, ako povišenog intenziteta, često izazivaju frustraciju, ljubomoru i pad zadovoljstva poslom. Najmanje su istraženi, ali u upravljanju istima važno ih je razlikovati od task konflikata.

Kako upravljamo konfliktom određuje hoćemo li izvući najbolje ili najgore iz tima!

rvi zadatak menadžmenta je prepoznati o kakvom se konfliktu radi, koliko ljudi sudjeluje i u kojem omjeru u timu (što je česta mjera intenziteta istog). Konflikt, posebno task konflikt može biti (i vrlo) poželjan npr. kada se želi potaknuti kreativna rasprava ili pronaći inovativno rješenje. Preporuka je tada isti dopustiti i moderirati. Moderiranje se prvenstveno odnosi na stvaranje sigurne emocionalne okoline u kojoj je poželjno i nagrađujuće iznositi svoje mišljenje, ideje, znanja i argumente bez obzira koliko se razlikovali od npr. većine ili grupnog konsenzusa. A priori ih zaustaviti vjerojatno bi bila pogreška kojom se šalje netočna poruka da je svaki konflikt nepoželjan, opasan i/ili destruktivan, istovremeno stvarajući rigidnu, zatvorenu i nekreativnu organizacijsku kulturu priklanjanja uvriježenom, većinskom ili konvergentnom mišljenju. Također, vrlo je važno paziti da intenzitet sukoba povezanog s zadatkom ne preraste konstruktivnu i svrhovitu- zadatku i cilju usmjerenu- razmjenu ideja (tj. da ne nastane rasprava rasprave radi). Još jedan važan rizik kojemu treba pokloniti pažnju u moderiranju ovakve vrste sukoba jest da isti ne prijeđe u odnosni konflikt visoke osobne frustracije i rizika ka destruktivnoj raspravi (što je nerijetko kraj svima poznatih scenarija timskih brain storming ili inicijalnih projektnih sastanaka).

Također, konflikt povezan sa zadatkom može biti važno razvojno iskustvo ako obratimo pažnju na pojedince te na njihov stil sudjelovanja u konfliktu. Npr. ukoliko se radi o zaposlenicima koji imaju izbjegavajući i prilagođavajući stil nošenja s konfliktom, bilo bi korisno podržati ih da sudjeluju u ovakvoj vrsti sukoba jer, ukoliko moderiran, isti ne prelazi u povrjeđujući, opasni i/ili socijalno izlagajući osobni konflikt što je obično kod njih razlog pasivnog sudjelovanja. Tako potičemo razvoj asertivnog, aktivnog i otvorenog stila komuniciranja te kulturu međusobne razmjene ideja i znanja. Suprotno, možemo iskoristiti ovu situaciju za učenje kolaborativnog stila sudjelovanja u ovoj vrsti konflikta kod pojedinaca koji teže u sukobu biti agresivni i visoko kompetitivni. Učenjem argumentirane, kognitivne (a ne emocionalne) rasprave s otvorenim umom za tuđe ideje stječu se vještine koje se kasnije mogu koristiti i u drugim situacijama, npr. pregovaranju, koordiniranju itd.

Na kraju, iako emocionalno najteži, generalno nepoželjni, vrlo često destruktivni te zasigurno neizbježni, upravo konflikti odnosa, smatraju mnogi autori, sadrže veliki potencijal za rast i razvoj pojedinca i grupe u kojoj se nalazi. Pomalo kontroverzno, ali kada promislimo, izrazito je logično razmišljanje da ako dvoje ljudi ili dvije grupe razriješe osobnu dakle, najvažniju, prioritetnu i vrlo dominantu, ali konfliktom ograničenu situaciju, da se otvara prostor za novu perspektivu, stavove, emocije, sinergiju i rješenja. Tricky dio ove teorije u praksi jest da je uloga facilitatora u ovakvoj situaciji sve samo ne jednostavna, jednoobrazna, da nam je uspjeh zajamčen, a rezultati dugoročni. Konstruktivno i poticajno razrješenje sukoba ove vrste zahtijeva najviši nivo inter i intrapersonalnih vještina, empatiju te poneka teorijska znanja. Nije čudno da menadžeri i tim lideri nerijetko zapnu u ovim sukobima te traže pomoć različitih stručnjaka.

Međutim, ono što je važno imati na umu, prema jednom suvremenom teoretičaru konflikata velikih grupa, terapeutu i facilitatoru, jest da svi mi kao građani svijeta, pa tako i zaposlenici, poslodavci, menadžeri i lideri imamo odgovornost prepoznati našu ulogu u sukobu (jer kaže, sukobi se tiču svih nas) i sudjelovati u njegovom razrješenju. Prvi korak u radu sa sukobima počinje- iznutra.